即使在互联网这个盛产梦想家的行业，也很少有谁的梦想比千橡集团董事长陈一舟的更大。

（转自Mell的随笔）北國城市的某天下午，天色漸暗，橘黃色的街燈微微亮起，外頭路上三三倆倆的鄰居孩子跑出家門打球、騎車、嘻鬧，這個17歲的孩子的屁股仍緊黏在書房椅子。

隔著眼鏡鏡片，他像隻花豹地緊盯著電腦螢幕，敲下最後一行字，按下「編譯」(compile)，再按下「試跑」(run)，腳邊那台386電腦硬碟聽令開始喀啦喀啦的思考，風扇發出了喘氣的聲音，突然，一行字「SoMusic」出現了，終於出現了！他興奮的拍了桌。

一切竟能這麼神奇的發生了。昨天才想的新鮮點子，在今天竟就被我給做出來了！等一下可以存在3.5吋磁片，騎車拿去給同學玩一玩。

無法商業化，沒有專利保護，沒有公司登記，它只是一個點子。不過，它是一個「做出來的點子」(implemented idea)。

這時候，沒人知道，再過短短的一年，會有這麼多點子像雨後春筍隻隻從地上冒出，而且這些「做出來的點子」還會開始改變全世界。

沒人知道，一年後，大家都會想出一個英文名稱來當自己的email住址；沒人知道再過三年，買電腦竟是為了使用一個叫做瀏覽器的東西；也沒人知道，再過五年大家會開始到一個叫做Google的地方搜尋報告。沒人知道再過十年你會寫這麼多文章在部落格上發表，沒人知道你會開始拿數位相機拍照給千萬人觀賞。

從那個世代起，年輕人被賦以改變世界的大權力，因為我們身邊有一個叫做「軟體」的東西，它給了這麼多的容易使用的邏輯、製作、設計工具，幫助你將點子一一實現。完全由你來敲定它要長得什麼樣子、提供什麼功能；不必想太多，儘管做，就可以做出一套功能強大的軟體，也不必花很多錢，不必全職，就可以買一張未來的門票，讓自己也推出一個「做出來的點子」。

90年代的各產業資深人士全被蒙蔽了，台灣來看，當時所謂的創業成功的典範皆是王永慶（台塑）、施振榮（宏基）、蔡萬霖（霖园），上一代的成功方式、兒時的辛苦創意故事傳頌在民間，於是，1995年當「互聯網」成了軟體界天上掉下的一個期待已久的新禮物時，只有年輕人才來得及懷抱夢想、才來得及將點子「做出來」，於是第一批的網路新貴出來了，當年的Yahoo、Netscape、Amazon、eBay、eTrade，他們的創業過程被廣為傳頌，他們的作品也變成所有人今日必須天天使用。

十年教我們的事就是，網路，永遠都有機會，就算今天你的工作被機器或印度人取代，你的競爭力被後輩取代，你的公司倒了，你的個性不被同儕接受，你欠了一屁股臭債，你仍然永遠可以關在家裡，好好的、好好的想一個「網路點子」，然後讓「我有一個點子！」的興奮感覺再次填滿了你的神經，帶給你一股面對崎嶇未來的源源不絕的動力。
點子要完成，才有結果；到最後，唯有喊出點子並動手衝出去的年輕人像是Tony Hsieh寫出LinkExchange以2.7億美元賣給微軟，才能出手遼闊的在舊金山市中心砸錢買下百年城堡。儘管在措手不及下，網路泡沫破了，吃不到葡萄的拍手慶賀自己沒踩進去，但經二年的休養生息，互聯網的故事依舊繼續發生了，我們看到Michael Birch、Tom Anderson、Brad Fitzpatrick 、Kevin Rose、Ramu Yalamanchi、Joshua Schachter、Jonathan Abrams、David Sifry、Mark Zuckerberg、Stewart Butterfield，平均不到25歲，個個都是少年出英雄，再次搏得世界的喝采，包括剛滿30歲的日本紅火社群網站Mixi創辦人笠原健治同樣圓了夢，還有中國大陸的各個億圓創業家，同樣的驚嘆號，全世界都在發生著。

這些令人羨慕的成就，一切都起始於同樣的一句話：「我有一個點子！」

上周舉行的「二人創業媒合小聚」，你我昨天還在上班，明天還要繼續上班，但今天，還是來參加了這場聚會，並坐滿全程四小時，全都是因為，「我有一個點子！」

创新，是网络商店经营者用来吸引网民目光的最好方法，在茫茫网海中，如果网站没有特别的内容或功能，很容易就会被其它网站淹没，而无人知晓。不过，创新总是知易行难，到底要怎　做才算是创新呢？且让我们来看看甫获得「2005年经济部e-21金网奖创新营运模式奖」肯定的eModel娱乐人力银行网站是怎么做到的。

一般网络商店所贩卖的产品多半是以3C商品、美妆用品、书籍杂志等有形商品为主，不过，eModel娱乐人力银行网站却不太一样，它卖的是机会，1个让年轻男女们可以一圆明星梦的机会。

虽然，乍听之下，eModel似乎和一般艺能经纪公司所提供的服务一样，只是将之网络化而已，但是不签经纪约，只抽取部分通告费的收费方式，将自身定位在娱乐人力资源的媒合平台，专攻娱乐人才，又有别于104或1111等人力银行网站，明确地区隔出市场，使得他们开站迄今虽仅2年多历史，却已囊括全台约70％的试镜通告。

这傲人的成绩，eModel网站负责人郑迈却说，其实，这也没什么，我只是比别人早1步跨入市场而已。穿着1袭银白运动装的他，完全符合多数人对网络商店主的年轻印象，没有一般企业负责人的老成世故，反倒像是个亲切的运动员，不过，一聊起当初成立eModel网站的原因时，他的眼神又立刻严肃了起来。

现在台湾有很多年轻人都怀抱着1个明星梦，但却总是因为找不到敲门砖，而被不法经纪公司诈骗，郑迈举出经济部的统计资料表示，2005年台北地区的演艺经纪公司大约有276家，全台更超过600家，但其中靠正当演艺经纪抽佣为主要收入的公司却不到5家，其余的271均是以诈骗（如：收取拍照费）型式为主要收入来源，也就是所谓的假星探经纪公司。

高达99％的非正当经纪公司比例，往往让很多少年男女们梦想破灭，也让艺人或模特儿的使用单位面临找不到合适人选的困扰，因此，同时拥有IT和娱乐背景的郑迈，才想要利用网络普及与开放的特性，来解决这样的问题，藉由eModel娱乐人力银行网站的成立，以中介平台的形式，提供1个公平合法的管道，让有梦的人找寻机会，也让使用单位可以挖掘新面孔。

作业流程标准化　从使用者需求开发网站功能

由于传统人工操作并没有1个统一而绝对的标准，业务流程常会因作业员工的不同而有所区别，但是透过计算机可以改善这种人为差异的现象，因此，企业e化的最重要步骤便是将作业流程标准化，透过作业流程图来设计计算机系统。

郑迈运用同样的道理来设计eModel网站，传统的演艺事业是个人为色彩浓厚的产业，不论是发试镜、敲通告等等作业，都是经纪人和艺人间的口头承诺，但如果要将这些作业放到网站上，就不能只是嘴巴说说或是把数据post上去就可以了，惟有将这些作业流程标准化，然后再根据流程来设计符合使用者需求的服务，整个网站的功能也才会完整。

不过，由于eModel本身并非经纪公司起家，所以必须藉由无数次的通告经验，才能归纳出1个作业逻辑，进而去思考哪些作业程序，可以透过什么样的信息科技来执行，譬如透过手机简讯发送通告讯息、会员可透过手机报名试镜，或是利用电话录音，提供试镜信息等等。

另外，标准化作业流程对业务管理也有帮助，由于eModel员工常会同时负责责1个以上的通告，每个通告开始的时间点不同，自然进度也不同，若没有计算机帮助管理，当通告数量一多时，很容易会彼此混淆。

因此，郑迈依据作业流程设计1张通告进度提报单，将每个通告细分成20个工作项目，每完成1个工作项目，就作个符号或标示，如此一来，就可以很清楚地知道通告进度，已执行哪些作业，还有哪些流程正待进行中。

实体通路没有的服务　就让网络来补强

经营1个网站，如果只是将现实世界的服务原封不动地搬到网络上，未免太过于平凡单调，也容易被其它竞争网站取代，因此，在eModel中，提供许多传统演艺事业所没有的服务，强化会员和演艺人员需求者使用网站的意愿。

在人力需求的经纪公司和厂商端，eModel提供对会员进行评价的功能，避免厂商找到不敬业的艺人或模特儿。传统经纪公司的艺人资料卡中只有这个艺人的基本资料、经历和照片，看不到艺人的工作态度和评价，所以容易找到迟到、耍大牌或不愿配合等工作态度不佳的艺人。

但是，透过评价机制建立，厂商可以对每1个参加试镜的会员给予好或坏的评价，而且这个评价是完全公开，其它厂商或会员都看得到，就好像拍卖网站中的买卖家评价一般，当厂商有通告需求，而在平台内搜寻会员时，就可以藉由过去评价来判断是不是该发通告，避免找到不敬业的艺人。

至于会员端，则提供演艺讯息、通告助理、演艺评价、fans留言版等功能，让会员可以自我管理演艺事业。像是和fans互动、知道厂商对自身的评价、掌握通告进度等等。

尤其是在掌握通告进度上，更是把传统的黑箱作业透明化。其实，艺人报名通告试镜后，就好像求职者投履历表找工作一样，只能被动地等待厂商或经纪公司通知是否可以参与试镜。

但是在eModel中，则由系统主动回复会员每1个通告的进度，会员只要登入后，就可以查询自己报名的通告进展到哪一个程度，有没有入选试镜名单？是否可以参加通告等等。

还有系统自动发送手机简讯的服务，大幅增加信息的实时性，让会员可以随时掌握最新通告。通告的形式有很多种，像是展场模特儿、临时演员、电视广告等等，会员可以根据自身兴趣订阅通告须知，就好像订电子报一样，一旦有新的通告进来，系统会自动筛选过滤各会员所适合的通告，并发e-Mail通知。

但是，郑迈指出，有很多会员不是一整天待在计算机前面，特别是对那些在外工作的会员来说，e-Mail显得较没效率，因此，才设计简讯功能，一旦厂商有适合会员的通告，会自动从系统发送简讯通知到会员的手机中，让会员能掌握实时讯息。

未来发展目标　以开拓市场及强化网站功能为主

科技的发展脚步从来未曾停止过，因此，1个商务网站也要不断地改版，才能抓住使用者的心，eModel亦复如此，未来将以加强会员间的互动性，及深化厂商的使用度做为网站发展目标。

郑迈指出，目前的通告作业有一半还是必须靠人工来完成，因此，如何加强计算机系统支持通告服务，减少人为作业的参与，或是开发更多的手机加值服务，例如我的后援会等等，让会员的fans可以透过简讯表达支持等等，都是现正规划中的网站服务。此外，郑迈也很有豪气地说要将整个市场拓及到所有华文地区，包括大陆、香港、新加坡等等。

每天无所事事地在路上闲逛，等星探挖掘，或是四处去试镜、投DEMO带的人，在大陆称为北飘一族，而根据官方统计数字，整个大陆的北飘一族有40万人，另外，在上海市开设的演艺学校就有37所，整个大陆地区更是超过1万所，甚至曾有学生考上北大，却不愿进入北大就读，而选择中央艺术学院。

由此可见，大陆地区怀抱明星梦的年轻男女相当多，郑迈说，再来看看另外1个数字，就更加能印证这块市场商机之大。2005年在大陆地区非常火红的节目超级女声，在1年内创造了100亿通的简讯，每1场演出的简讯收入高达人民币1500亿元，1整年合计共创造8千万美金的简讯收入。

因此，郑迈希望能透过网络没有时空限制的特性，来将平台市场做大，以后台湾会员可以透过平台报名大陆厂商的通告活动，不一定要住在大陆，才能经营演艺事业，同样地，台湾厂商也可以透过平台找到大陆会员来参加试镜，不一定只限台湾会员。

注：Emodel（www.emodel.cn）于06年获得了卓凡创投（Jovan Venture）的投资，目前正在展开另一轮融资。

《全球经济观察》

华尔街在争斗过程，形成了严酷的纪律和约束机制。中国的境外IPO市场在经历12年的历史之后，正在形成相似的游戏规则。对于那些经历过境外IPO的人来说，路演过程中熬过的那些不眠之夜通常会成为令他们终生难忘的记忆。

2003年12月中旬，挂牌前的最后一个星期，中国人寿的上市进程却几乎因为微小的分歧而陷于停顿——该公司高层与承销商因为0.2%的承销费率分歧而陷于僵持不下的局面。

　　“赤裸裸的利益关系。”袁先生事后回忆说，“这次争吵掀开了顶尖投行身上最后一层面纱。”他对此记忆犹新。袁先生是中国人寿高管之一，全程参与了整个上市过程。该公司聘请了由华尔街顶尖投行参与的豪华承销团，然而，他们上市前最后时刻希望提高承销费的比率，并以中止上市路演相要挟。公司最后不得不做妥协。自那以后，袁先生对跨国投行有了全新的认识。

　　这并不新鲜。对于那些初次参与境外IPO过程的人来说，一切都是新鲜的，而那些投资银行家们却已是轻车熟路，而且更懂得怎样运用游戏规则出牌。

　　“再也不是5年前的旧皇历了。”袁先生坦然地把中国企业家们当初的稚嫩当做作交了学费，“我们也会运用游戏规则掌握主导权。”

　　巨大利益、虚荣心和利己欲望造就了华尔街的传奇故事，同时，残酷的竞争也迫使华尔街形成世界顶尖的专业精神、严酷的纪律和约束机制，其中同样经历了无数次丑闻、萧条的锤炼。中国的境外IPO市场在经历12年的历史之后，正在形成相似的游戏规则。

利益链条

　　袁先生所称的5年前，也即2000年。那一年是中国国企上市高峰年，大批国有企业改头换面后即登上国际资本市场；2004年，中国再次掀起一个境外IPO的高潮，募集资金总量高达111.51亿美元，大幅超过同比水平。

　　从1993年第一家中国内地企业境外IPO开始，12年间，境外上市企业总数近300家，累积募集资金达6000亿元人民币。

　　按照国际金融服务业通行的准则，IPO承销费率在1%乣5%之间；平均以3.5%的承销费率计算，也即为二十几家承销商提供了一个高达200亿人民币左右的大市场；根据2004年数据，前10位的投资银行就占到了其中87.08%的份额，前三名则占到38.98%的份额。再到投资银行内部，即使级别只差一级，而年薪的最大差别却高达10倍——跨国投行的最低级别的分析师年薪一般为4万美元左右，而全球CEO年薪则高达1000万美元以上。不仅如此，在年景好的时候，IPO主要的参与者还可以拿到高于年薪的年终奖金。在所有的投资银行组织系统中，都存在这样一个利益分明的金字塔，一个公认的准则；与此同时，境外投资者通过全球的经纪业务提供者——主要仍然是那些跨国投行——分享着中国经济改革和快速成长的成果。

　　对于投资银行家来说，微小的费率浮动就意味着当年的分红可以高出数倍。

　　巨大的利益驱动使他们有时表现得令人失望。袁先生称，对此他们不是不理解，但是，号称为上市公司的利益服务的承销商，最后却完全抛弃诚信，还是令人费解。袁先生认为，根本问题还是那些投资银行家们的傲慢——他们骨子里瞧不起中国的国有企业经营管理者，尽管大多数与中国企业家打交道的是中国人。也许有些夸张，但这并非不是实情——巨大利益驱使部分投资银行家急功近利。

　　就在中国人寿上市之后不久，即爆发出连番“丑闻”——中国人寿事件和任克英离奇离职案。前者的导火索是国家审计署对中国人寿的审计信息披露：对中国人寿的母公司———中国人寿保险公司的审计发现了涉案百亿人民币的违规事件。该审计信息被美国投资者将中国人寿以其对巨额违规信息披露不完善为由告上法庭，导致一场轰轰烈烈的“人寿信任危机”。

　　不久，花旗环球金融——中国人寿境外IPO首席全球协调人——就将任克英等功臣辞退，尽管声称与中国人寿案无关，但免不了加深市场对中国人寿上市违规的疑虑。此前媒体报道，任克英为了获取该项目，以违反中国法律的形式将部分公司期权安排给人寿公司高管及其家属。

　　“告发者极可能是同事。”据一位不愿透露姓名的消息人士称。据透露，为争夺项目的受益权，在投行内部、同事之间、上下级之间竞争非常激烈。为了表示对某项目的功劳，有时不惜使用一切手段——抢功、排挤甚至告密等等。

　　中国境外上市企业-跨国投行-境外投资者-中国境外上市企业，他们实际上构成了一条完整的利益链条。

主导权易位

　　“中国是亚太地区其中一个重要市场，也是本集团全球业务最重要的市场之一。”瑞士信贷集团首席执行官郭儒博以最热情的语言赞美着中国。瑞士信贷集团是瑞士信贷第一波士顿的母公司。

　　10年前还不是这样。那时中国的境外IPO还小得可以忽略不计，然而就在那个时候，瑞士信贷集团做出了错误的决定——为了拿到台湾“财政部”的债券发行资格，邀请台湾“财政部”官员到欧洲访问。为此，他们付出了惨痛的代价——在中国大陆境外IPO市场中长达5年几乎颗粒无收。在那时，中国只开放了IPO和直接投资等少数金融工具。

　　所有的投资银行和金融集团都把中国当做了未来亚太地区的业务重点之一。袁先生对此也深有感触——尽管还有诸多不愉快如鲠在喉，但是，这一点足以让他信心百倍。

　　“我们开始掌握游戏的主导权了，现在，他们的底牌我们全熟悉。”中国铝业的一位高管透露，“5年前还有人仰慕国际投行，听信他们的全球资源等。” 他也曾有过类似的辛酸记忆——在上市最后期限为了定价和承销商僵持不下，承销商为了达到发行成功的目的，坚决降低定价，“否则让他们前功尽弃”，当时承销商摆出架势中止路演。与中国人寿一样，中国铝业同样做了让步。

　　现在，不同的是，他们学会用似是而非的语言搪塞投资银行关于发债、并购等方面业务需求的探询，让多个投行参与前期免费服务，最后寻找最有诚心、耐力和业务能力的一家。最重要的是竞争——多达20家以上、几乎所有重要的世界级投行都到中国，他们的选择更多了。

　　另外，还有一个重要的原因是文化问题。尽管这些跨国投行的中国组大多数是中国人，但是，因为他们大部分时间在国外留学，并不是很懂中国人的习惯——一个重大项目，决定权往往在具体主管的几位中高级领导手中，只要他们中一位不满意，就可能让投资银行的前期努力白费。

　　高干子弟云集是中国投行界一个特殊的现象——几乎每一家投行都有、或者曾有高干子弟。高盛董事总经理张奕自称高盛没有一个高干子弟，他认为“有高干子弟固然好，但我们不强求。现在，在中国竞争IPO项目即使有个人关系，但这并不等于公司关系——客户任何一个服务环节跟不上，项目还是有可能溜掉。”

游戏规则

　　张奕所称的任一环节中，最体现投行服务理念的就是年报路演——按照惯例，境外上市公司在每一份重要的公司报告或者消息出台前后，都需要在全球范围内展开“路演”，向投资者解释和沟通，取得投资者的认可或者理解。区别于上市前的预路演和路演，对于投行来说，年报路演不仅没有任何报酬，而且，费用还得自理。

　　这当然是一个吃力的苦差。也成为检验该投行的一个试金石。袁先生认为，几乎屡试不爽——只有极少数的投行能真正服务到家。大多数投行要么借故不参加，即使参加了，投资银行家们也可能只是为了赚取各种飞行和酒店积分。

　　不仅跨国投行如此，即使中金也正面临这些困扰——怎样在新的必不可少的大型垄断性客户中保持持续竞争力，同时满足那些早期赴境外上市的大客户日益增长的需求？而且，中金公司10年的国内霸主地位又使得其公司文化不可避免的与傲慢和偏见联系在一起。

　　中金面临的困惑的大背景是中国经济快速增长，乃至全球经济的复苏。从2003年开始，中国国内企业开始急剧向海外扩张，并掀起一股海外并购和上市浪潮——伴随的必然是更强的融资需求和并购服务需求。由于全球原材料和能源价格飚升，以及进口猛增，国内的能源、原材料等行业的大型国有企业，以及随着中国经济的增长成长起来的民营企业、互联网和高科技企业纷纷赴海外融资，中国铝业、中石油和联想、盛大等企业正是其中翘楚。上述中国铝业的高管对此感同身受——从2004年开始，他的日程已经开始充塞了每一个空间。

　　怎样取舍？中金10年，恰好处于一个十字路口，部分公司员工在连续作战中，正面临新的困惑。

　　张奕坚持，高盛秉持的价值观是高盛长盛不衰的法宝——识别并挑选客户、跟踪客户的每一个需求、客户的利益高于一切。

　　对于这些几乎每个人都清楚的规则，并不令人惊讶。然而，正是这些简单的规则却铸就了华尔街上的这些公司，也铸就了华尔街每天都在上演的故事。当然，也有丑闻。

　　“诚信是金融服务业的基石。”在2002年到2003年，几乎所有的投行都深陷华尔街丑闻的时候，高盛全球董事长兼CEO这样大声呼吁。

　　2004年，决定高盛做什么业务的审议委员会副主席肯尼迪曾说：过去3年的教训我们谁也不会忘记，过去3年是我职业生涯中的最低点，我感到很羞耻。华尔街正是在不断的丑闻中摸索了它的一整套严刑峻法体系——那是所有人遵循的游戏规则。

林冲原在一家大型国有企业——大宋公司工作。他为人比较正直，不会溜须拍马，但凭着自己过硬的技术，扎实的专业基础，也逐渐做到了技术培训部经理的职务，职业前景倒也一片光明。谁知好景不长，最近大宋公司人事变动，公司首席执行官赵佶决定让高俅出任技术培训部门总监，成了林冲的顶头上司。这高俅初中未毕业就开始在社会上混，他在亮马桥边花500元买了一张大学文凭，对外宣称自己的导师是苏东坡。他和赵佶都爱踢足球，知道赵佶是高干子弟后更一直拍着他，所以关系不错。赵佶当了董事长后，决定提拔他，就给了他这个总监的位置。

因为自己一没文凭，二没技术，高俅对手下这些科班出身的经理就有些忌妒，另外也害怕以后他们超过了自己。所以，上任没多久，他就以无故旷工的名义把一名经理王进给开除了。接着他又想提拔自己的侄子高衙内当经理，扩充自己的势力。在公司人事处征集意见的时候，林冲投了反对票，说高衙内有生活作风问题，因此得罪了高俅。部门副经理陆谦早就想挤?林冲，好自己扶正，一看现在是个机会，就向高俅说了些林冲如何看不起他之类添油加醋的话。高俅勃然大怒，找了个机会，让林冲到沧州分公司挂职锻炼去了。

到沧州分公司后，林冲担任仓库主管的职务，工作非常辛苦，经常要值夜班，又没有什么实权。分公司的领导得到高俅的指示也排挤他。林冲心灰意冷，想辞职不干，听说现在失业率较高，工作不好找，又有些犹豫。一天，林冲出去买酒喝，刚巧仓库失火，林冲对此应负有直接领导责任，不得不就此辞职。

林冲觉得山东的一家乡镇企业———梁山公司的市场前景不错，就找柴进写了封推荐信，到梁山公司应聘。不久，晁盖、吴用等人也来应聘，都想加入梁山公司。总经理王伦和高俅一样毛病：忌才，生怕别人抢了自己的总经理宝座，所以推三阻四，不肯答应雇佣他们。林冲非常生气，趁着公司召开股东大会的机会，拉拢了原市场部经理朱贵等大部分股东，将王伦排挤出局，并将梁山公司改组成了合伙制企业，11名合伙人组成公司管理层，其中由晁盖任总经理，吴用任企业战略研究部经理，林冲则当上了公司的总工程师。

梁山公司的业务越做越大，在山东地区的市场占有率飞速提高，逐渐威胁到了大宋公司的市场地位。大宋公司山东分公司从供货渠道等方面对梁山公司进行封锁，并发动价格战妄图挤垮梁山公司，都没有成功，反而被梁山公司挖走了呼延灼、关胜、索超等业务骨干，使得梁山公司的业务更加蒸蒸日上，要求入伙的人不断增多，达到108人。此时总经理晁盖已然病故，梁山公司又一次进行改组，由宋江出任总裁，公司在议事厅不定期召开合伙人会议商讨公司事宜。林冲作为公司元老仍位居要职，出任公司技术总监。

赵佶对山东分公司的失利非常不满，他先是想收购梁山公司，但因为出价太低被拒绝了。他又派出童贯、高俅等作为大宋公司总部的特派专员，先后到山东坐镇，想夺回失去的市场。但由于大宋公司的产品质次价高，顾客满意率较低，加上公司管理不力，这几次行动都失败了。梁山公司在市场上取得了节节胜利，使得一部分合伙人头脑开始发热，比如李逵就嚷嚷着要吞并大宋公司，把梁山做成上市公司。

公司总裁宋江却有不同想法，他原先也是从大宋公司出来的，老觉得梁山公司做得再好也是一民营企业，还不如挂靠到大宋公司下面算了，福利待遇不差，养老医疗也有保障，于是就操纵合伙人会议做出了决议。林冲等人虽然反对，也无济于事了。此后，根据大宋公司经营需要，梁山公司和外商投资企业大辽公司以及另外几家民营企业如方腊公司展开了激烈的市场竞争。林冲作为公司主要领导和业务负责人，工作非常辛苦，最后终于累出病来，不治身亡，结束了他作为一名经理人的职业生涯。 

    中国人天生是政客。

　　这可能和中国深厚的传统文化有关系，几千年的基淀，政治已经记录在了了中国人的基因上。大概中国从有文明开始，中国人就处在人口多而人均资源匮乏的环境中，而中国一直又是一种封闭的农业文明，不像欧洲，没吃没穿就驾船出海，时而当商人，时而当海盗。

　　由于自然资源和社会资源的匮乏，要想获得比别人多的资源，活的相对自在点，办法就是阻止别人获得资源，原始社会靠拳头，文明社会靠脑子。

　　今天，金戈铁马，纵横捭阖的故事已经成为人民群众玩政治的参考资料，但是现实的故事还在单位里，公司里，办公室里不停的上演。生存的压力，社会道德底线的彻底崩溃，这就是我们面对的这个社会现实。

　　有三个人存在，就会形成政治斗争。想不想参与其中，有时并不以人的主观意志转移，上学时，一个老师说：政治这个东西，如果你不去主动关心它，它就会反关来主动关心你。那时你反而就被动了。

　　有关人与人之间所有的关系的总和，都可以列入政治的范畴。

　　这里谨以一个旁观者的身份记录一个失败者的经历。

　　2003年，D公司经历了一次大地震，年初由于公司高层人物斗争，导致了不可控制的结果，具体的细节我们无法得知，但是大约可以猜出，最终结果是一号和二号同时出局，这是斗争的最差局面――双输。公司的运营也出现很大困难，不得以，D公司的总公司派了一个高级经理代理总经理的职位以维持局面。

　　经过半年的寻找和物色，总公司终于通过猎头公司找到一个看上去很完美的总经理候选人：野鸭先生。

　　野鸭先生海龟经历，年富力强，又有行业背景，看上去真的是很合适。但是野鸭先生对他将要面对的这个烂摊子还是缺少足够的了解。这里说几句费话，如今报纸和猎头网站上经常可以看到招聘销售总监，总经理，财务总监一类的高级职位的消息，要求很高，待遇好像也不错，但是细想想，一个年薪几十万的职位要必须从外面来找人，说明了什么问题？可能的原因有几个：

　　1、 公司内部人才梯队建设有问题，以至于内部没有合适的人选，公司的高层是有问题的。

　　2、 公司出现大的动荡，相关职位的人非正常离职。

　　3、 公司内耗，有资格的人选斗来斗去，谁也不服谁，只好请外脑。

　　以上几种情况可能同时存在，那么这个高级职位就是一个火山口。

　　野鸭先生不幸就遇上了这样的局面。

　　8月份，野鸭先生走马上任，开始了在D公司短暂的职业生涯。

　　野鸭先生在江湖上混了这些年，也不是吃干饭的，洋人中国人见了不少，权谋之道还是懂的一些的。且看野鸭先生的几把火。

一、狼群战术

    野鸭先生知道，自己一个人面对这个庙小妖风大，池浅王八多的公司，显得势单立薄，必须拉起自己的队伍，否则自己的声音很可能被公司以前的人的嘘声淹没。野鸭先生用了几个月的时间，改造了该公司的销售部的架构，将全国分成几个大区，其中重要的几个区域的经理全部换成了自己以前的小弟，然后自己的小弟再招兵买马，几个月的时间，迅速将以前的全国销售经理架空，对于以前的业务员分化瓦解，有的被转岗，有的被解聘，大部分被边缘化。

　　此一役，野鸭先生可谓首战告捷，野鸭先生认为局面已经被自己完全控制，在年底的一次会议上，颇有踌躇满志的意思，长缨在收，苍龙可缚也！

　　野鸭先生的狼群战术，从理论上来说是正确的，一般的企业里的空降兵是很难成功的，但是如果空降一个团队，成功的几率就高很多，能从以前的公司带过人来，说明还是有点人格魅力的，或者说比较能忽悠。

　　但是野鸭先生的问题在于带过来的人并不给他提气长脸，由于感觉自己是老大的嫡系，是锦衣卫，是中央军，所以优越感很强，而实际的业务能力有实在是有限，野鸭先生又是死要面子，处处维护自己的小弟们，所以，很快形成了新员工和老员工在内心深处的敌对情绪。相信野鸭先生也能够感觉到这种情绪的存在，但是他太自信了，认为自己从人数和权利上已经控制了局面。

　　但是，实际情况并非如此。

　　大部分情况下，我们所面对的局面都要比我们想象的要复杂。野鸭先生并不知道可能站在自己敌对面的人对自己的伤害能力到底有多大。这是最要命的事。

　　所以事后看来，野鸭先生的首战告捷其实是个巨大的败笔，他并没有在正确的时间做正确的事情，他迅速的将自己置于整个公司老员工的对立面。如果野鸭先生能忍住寂寞，当三个月的孙子，深入了解公司的背景情况，配合增加福利等收买人心的动作，将80％以上的人搞定，然后在逐步将自己的人马不露声色的渗透进来，以后的日子也许会好些。

　　关于野鸭先生用人的问题也值得商榷，一直以为，低调的人才能成事，野鸭先生的小弟和小厮们，算是相当嚣张。以至于地球人都知道他们是新老板的嫡系，所以非嫡系的人必然认为将来会遇到不公正待遇，即便嫡系们真有本事，别人也会认为是受到老板的特殊待遇。

　　真正NB的老板，你不知道谁是他的亲信，大家表面一团和气，底下却人人自危，唯有效忠老板才能自保。象野鸭先生这样将靶子挂在自己和自己嫡系胸前的举动无异是愚蠢的。

　　野鸭先生的可悲之处还在于当半年之后他黯然离去的时候，他带过来的人没有一个愿意陪他殉葬，还继续在D公司享受野鸭先生带给他们相对舒适的生活，知道一年之后实在混不下去了，才相继离开，有福有人同享，有难却无人同当，实在是野鸭先生做人的悲哀。

二、洗脑工程  

    关于野鸭先生在D公司开展的洗脑工程要从杰克韦尔奇说起，似乎扯远了，但必须从心理的角度解读其具体行为。韦尔奇被誉为最伟大的职业经理人，几年前韦尔奇写的自传在国内被广大职业经理人奉为圣经，相信野鸭先生也拜读过该书。可以说国内很多职业经理人都中了韦尔奇的毒，为什么这么说呢？韦尔奇取得的业绩可谓盖世无双，韦尔奇在做稳GE的头把交椅后对于GE的一系列改造基本都取得了成功，但是他的成功不可复制，这一点读者应该都很清楚，正因为这种不可复制性，韦尔奇的很多举动就只有观赏性而没有可操作性。6西格玛，无边界，学习性组织等等，要在自己的企业中实践，就必须想想你的环境与韦尔奇是否有可比性？

　　这里面可能创建学习性组织最方便操作了，韦尔奇的晚期，以企业宗师的面貌出现，他有足够的资格扮演这样的角色。首先，他在GE服务时间足够长，他在企业的根基足够牢固；其次，他当年继承人的身份是钦定的，具有天然的合法性；最后，他在GE取得的成绩是得到董事会和华尔街一致的认可的。同时满足以上几个条件，他才敢在职业生涯晚期过一下好为人师的瘾。

　　而我们的野鸭先生，上任伊始，就猴急的要过过瘾了。

　　首先，给每一个员工发了一本书《谁动了你的奶酪》，这本书现在看来是笑话，当时正是红的时候，主要是给员工一种心理暗示，搞的人人自危，想必很多朋友都收到过这本烂书。接着，在公司中层中，每人发了一本《打破一切惯例》，并要求写读书心得，每周要开学习交流会。

　　可以想象，野鸭先生以上举动在公司中引起多么大的反感，因为野鸭先生的地位的合法性与合理性并没有得到员工的认可，刚来几天，没有什么业绩，搞这么一套洗脑的游戏，是公然嘲笑员工的智商与情商，仅仅是为了满足野鸭先生的虚荣心。

　　对企业的员工理念的改造，不是一天两天能够实现的，企业文化，也就是企业做事的方式，不是一天形成的，也不是一本书可以改变的，野鸭先生此举，无异将自己推倒了公司员工的对立面。

　　现在很多大大小小的领导们，热衷于想员工推销改造思想的书籍，最多的就是“奶酪”“加西亚”“你为谁工作”“没有借口”等几本，如果不幸你被领导送了这么本烂书，看看目录，看看封底就足够了，然后就放到村口的厕所吧。

　　如果领导敢于用此举藐视员工的智商，员工就有理由鄙视领导的智商，可以送两个字，SB。

　　真正想改造一个企业的做事的方式，首先靠领导的言行示范，其次靠政策的完善和执行。大家都是成年人，以后希望赠书这样的弱智行为少出现一些，让书摊上的伪书少一些吧！

三、镇压黑信

    由于野鸭先生一系列的错误，民间的抵触情绪又没有合适的渠道得以释放，一个人或者一些人在经过权衡利弊之后，找到了一个对自己伤害很小（或没有伤害）而对野鸭先生可能造成很大伤害的方式――匿名信。

　　首先要强调，匿名信是一种很不道德的方式，这是大家容易理解的。D公司在2003年年初已经发生过一次针对前任去全国销售经理的匿名信事件。由于这次事件，使得公司内部员工之间的信任降到了最低水平，在民间展开了一次“谁是黑手”的大讨论，情景很像“波罗”系列侦探小说，罪犯就在你们中间，人人都有犯罪动机，人人都可能是罪犯。当然，年初的这次匿名信时间最终没有准确找到作者，但是基本可以圈定几个嫌疑人。而正是这次事件也使写信的人尝到了甜头。

　　野鸭先生这次遇到的匿名信事件，情况要比年初的那次还要危险，那次是针对个人，而这次是针对公司的，匿名信发给了公司的客户，而且做的很专业，用公司的信纸，公司的信封，就差公司的公章了。匿名信的内容基本是恐吓客户，希望客户不要在与D公司做生意。匿名信的作用最初就是要制造混乱，混淆视听。因为写信的人短时间内无法收集野鸭先生的不轨行为，所以只能以损害公司利益的行为来证明野鸭先生的无能。这种行为实在是一种非常不道德的行为，因为如果直接针对个人，受损害的只有一个人，属于个人恩怨的范畴，而损害公司的整体利益，就是绑架了公司全体员工的利益而满足个人泄私愤的快感。

　　野鸭先生当然知道黑信事件性质的恶劣和后果的严重。他知道必须要采取行动了。

　　我很怀疑野鸭先生在采取行动之前是否认真反思过为什么会出现黑信，是否已经圈定了嫌疑人，是否考虑过可以有几种行动方案。

　　最终野鸭先生采取的行动很像党务运动。首先成立了专案小组，有两位“资深员工”组成，然后公司每个人都要接受审查问话，还可以向专案组匿名举报自己怀疑的人。

　　可以想象这样的运动是不可能找到罪犯的。反而让一些内心阴暗的人找到诋毁别人的机会，难以理解向野鸭先生这样受海外民主教育多年的人会搞这样很“文革”的运动。

　　黑手自然是找不出来的。

　　野鸭先生遭遇的第一次黑信事件就这样不了了之了。

　　现在来看，野鸭先生内心还是比较善良或者说比较软弱的，缺少对待突发事件的果断。

　　因为写黑信的嫌疑人基本就存在于一个小圈子里，而野鸭先生先前的错误使他在老员工中没有招安一个可以用的人，所以来自民间的信息渠道是堵塞的，没有人帮他提供信息以进一步圈定嫌疑人，所以野鸭先生采取了这种怀疑所有人的行为，这对于99％的无辜者无异是一种潜在的人格上的侮辱。而最终审查的不了了之，纵容了写黑信的人，甚至唤醒了一些人：原来写匿名信这样简单而有效！

　　野鸭先生是否有一种最佳选择呢？这样一次性质恶劣的事件，是必须要有一个结果的，不然匿名信成为一种习惯就很可怕。通过冷静分析基本能精确定位到一个人或几个人，历史上对于这样的情况一般当权者会宁可错杀一千，不可放过一个！

　　有点残忍，但是也许是最有效的行为。

　　搞掉几个人，一定会有冤枉的，可以以工作不能满足公司要求等理由将其开掉，给点补偿金。因为能够写黑信给客户，损害公司利益，那么写信的人一定已经不怕公司利益受损，甚至希望公司倒闭拿到遣散费。所以公司花钱免灾，给一笔优厚的补偿金，将嫌疑人群消灭。

　　甚至可以这样发现最有可能的嫌疑人，如果哭着喊着不想走的人，写黑信的可能性很小。而面对优厚的补偿金，略做姿态就同意离职的人可能性就比较大。无非是为了钱！

　　由于野鸭先生对黑信事件的不恰当处理，客观上纵容了这样的行为，后来以至于发展到有怨气的公司员工直接给海外的总公司写匿名信投诉野鸭先生。

　　虽然外国人不认为匿名信合法有效，但是总公司会怀疑野鸭先生对局面的控制能力，这种不信任是很可怕的，随着时间的积累，当再出现一些突发事件时，对于野鸭先生就可能是灾难性的后果了。

四、野鸭之死  

    时间在慢慢的流逝，野鸭先生也在艰难中一步一步实现着对公司组织构架和业务流程的改造。野鸭先生无疑是需要鼓励的，人在困难中都需要来在外界的鼓励以坚定信心，同时需要诤友为自己挑毛病。不幸的是这时候从野鸭先生身边的亲信嘴里出来的都是一片歌功颂德之声，客观上害了野鸭先生，他不能客观的评价自己面对的局面。

　　匿名信还在继续，已经开始针对野鸭先生了，匿名信也许来自公司各个角落，一个“发送”，海那边的大老板就会收到对野鸭先生的投诉。野鸭先生的小弟们的张狂也把红屁股亮给了眼睛雪亮的群众们。

　　想起一个很微妙的比喻：在公司里，大家都是一群在树上往上爬的猴子，从上往下看，全是笑脸；从下往上看，全是红屁股。

　　聪明的猴子，也许知道给自己穿一条短裤。

　　相信终于有一份匿名信击垮了总部大佬们脆弱的信任，估计内容涉及野鸭先生有违反某部重要的商业法案的嫌疑。其实老板们对法律的意识也就那么回事，为了赚钱，可以假装什么都不知道，但是如果在法律上吃过亏，就不会等闲视之了。美国的世通，安然；在国内犯事的罗氏，富士等等，500强里哪个屁股是干净的？都在江湖上混，都是为了赚钱。

　　如果总部大佬们不能证明野鸭先生是无辜的，总公司也有受到牵连的可能性。

　　而这时公司又面临了一次突发性时间，由于某个客户与当地政府部门的一点小纠纷，导致当地政府部门很不爽，直接找到北京的上级机关，挑了客户与供应商D公司的毛病，北京方面很重视，知会了D公司，D公司也积极开展危机公关，但是结果未知。

　　失态开始严重了。

　　总公司派了一位VP，带了一名律师来到中国，开始调查野鸭先生，随行的还有野鸭先生的老板，总公司对他的信任也开始下降了。

　　总公司的人还算有点头脑，通知要对相关业务部门人员问话，并没有扩展到全公司范围。

　　与此同时，民间的反野鸭势力也在积极行动，终于有人跳出来了！电话联系希望串供，统一口径，以期抓住机会，彻底击沉野鸭先生。估计野鸭先生也没闲着，也在和自己的小弟们热线联络。

　　看过《雍正王朝》的人应该还记得老八和隆可多配合关外的王爷们逼宫的那段戏，两派势力的运作，角力，斗争，实在是精彩，虽然是虚构的情节，但是人物刻画的非常传神，甚至可以作为政治斗争的教材。

　　第二天的问话开始了，VP和律师坐在总经理室的大班台后面，微笑着问话，野鸭先生是要回避的，野鸭先生的老板只能在边上旁听，看的出来，他也很紧张，如果野鸭先生出事，他是要受株连的。

　　一个人一个人进去了，一个个又各怀心事的出来了，每个人说了什么，只有自己和问话的人知道，至于是否是撒谎，只有自己和上帝知道了。午饭后，大家接到通知，下午要开全体大会。

　　空气里弥漫着紧张的气氛，看来是要有人头落地的。也许是野鸭先生，也许是“造反派”。

　　野鸭先生跟着VP和和自己的老板进入了会议室，面色死灰，情绪低落，VP开始面无表情的宣布结果，有点出人意料，VP给野鸭先生以中性的评价，但基本上肯定了野鸭先生的工作，10分钟，会议就结束了。

　　似乎野鸭先生度过了一次信任危机，也许野鸭先生要在D公司展开一次血雨腥风的大清洗，类似“四一二”的大屠杀也未可知。

　　但是出乎意料的是第三天野鸭先生在公司露了一次面后，就永远的消失在了人们的视线里了。几天后，一封对野鸭先生的解聘通知贴在了公司的布告版上。

　　搞得很有戏剧性。

　　当时很不理解总公司的行为，既然公开挺了野鸭先生，为什么又悄无声息的除掉了野鸭先生呢？

　　后来根据事态的进展大约可以估计出事件的可能性。

　　总公司对野鸭先生的处理基本上是留职查看，因为前面提到的突发事件导致北京方面的压力。总公司还需要野鸭先生处理北京的事情，如果能顺利对付过去，那么野鸭先生还可以继续留任，还有时间重新建立总公司的信任。

　　但是北京的压力显然压垮了野鸭先生，他没有足够得社会资源和政府关系，北京方面的处理已经直接导致了公司的灾难性后果，公司面临被关掉的危险。

　　所以总公司无法忍受了，必须有人为此负责，野鸭先生下课了。

　　如果没有前面前赴后继的匿名信，总公司也许会给野鸭先生时间去处理北京方面的事情，应为最终D公司虽然遭逢大劫，但是还是硬挺过来了，虽然元气大伤，毕竟还活着。如果野鸭先生积极去处理，基本上也能达到这样得效果。但是总公司显然已经失去了耐心。

　　正所谓其兴也勃焉，其亡也忽焉。

五、同事这东西  

    在D公司老板更迭的过程中，伴随着一批又一批人物的粉墨登场，每一次危机事件中，人性中被平日里隐藏在一张张笑脸后面的东西就暴露出来了。

　　几乎每天，我们都要面对自己的同事，一个TEAM的，一个部门的，不同部门的。在职场的生态中，我们需要与同事的交流，得到认可，获得支持，交流信息。

　　同事间到底能不能向同学那样建立友谊？这是很多人讨论过的课题。

　　很难说的清楚的一个课题，每个人的环境不一样，每个人的世界观人生观也不一样，公司的背景情况也在不停的变化。但是有一点可以肯定的是，当危机来临时，人的本能是自保。这时即使平日里称兄道弟，酒肉穿肠，一旦自己的利益受到威胁和损失，如果牺牲别人可以确保自己，一般人都会做出正确的选择。大家都是普通人，都要养家糊口。

　　也许恶毒的想法在自己遭遇不公时人人都会有，但是恶毒的事情不是人人都做的出来的，这就是人与人之间的区别。我们能做到的事情是自己尽量不做或少做伤害别人的事情，但是你无法保证其他人不做伤害你的事情，你也无法控制其他人伤害你的程度。职场上发生什么事情都不奇怪，存在即合理，但是这个理并不一定是天理，很多情况下是歪理，邪理，邪恶现实有时是我们脆弱的心灵必须面对的。

　　我们总在有意无意的向身边的人泄漏着自己的信息，而我们身边的人也在有意无意的向更多的人泄漏着经过加工的别人的信息。没有永远的友谊，只有永远的利益。

　　大家出来混，来到这个职场，不是为了寻找友谊，是为了找饭票。友谊只是饭票的附加品。世界上是有友谊的，但是在职场中是稀缺品。

　　保护好自己是“丛林法则”的第一要事，活下来你才有机会参与进化，而不是成为其他动物的食品。

　　职场的丛林中，同事就是和我们一起在林子里找食的动物，有时我们相安无事，各自吃食；有时一起对付外来抢食者；有时又为了一口食互相撕咬。

　　同事之间的关系永远处于一种动态的平衡中，在角色的不停变化中寻求个人与团体妥协。

六、也许可以读一读的几本书

    野鸭先生的故事讲完了，由于他的错误和失败给D公司带来的伤害却很难用量化的数据来评价。相信野鸭先生的同类们还在无数的公司里上演类似的一幕幕。

　　多数情况下，你无法选择你的上司，如何才能在这个职场中生存的更从容一点呢？必须承认，有些人天生是职场上的优胜者，很多事情都能无师自通；但是更多的人是要在经历无数的曲折之后，才能明白职场上运作的规则。

　　书店里，谈励志讲成功的“国产大师”们之作遍地都是，舶来的创纪录销量的也不可胜数，本来在职场上奔波的我们有时间看本书就很难得了，如果不幸看了一本烂书，损失将是双倍的，因为本来这点时间可以看点有用的书的。

　　相信大部分的老板们内心深处还是抱着“民可使由之，不可使知之”的想法，一旦员工的思想得到解放，洞悉职场的潜规则，老板们以后还怎么玩？

　　但是讲真话的人还是有的。

　　《职场动物进化手册》，雾满拦江的作品，此人也是天涯的写手之一，我最早接触到他的这本书是，没太注意，在一个朋友家里看到的，上厕所时拿来翻了几页，然后竞放不下了。这本书以寓言加写实的方式将职场中的人群划分，员工心理，老板心理等等逐一分析了一遍，可以说是职场培训的入门书籍。适合在工作3年左右的基层员工阅读。

　　《像青蛙一样思考》还是雾满拦江的作品，该书属于进阶培训的教材，可能没有《动物》那么好看，很多话说的也是云里雾里，但是该书还是探讨一些职场中思维方式的问题。适合企业中中层管理干部或有志于管理工作的人阅读。

　　对雾满拦江的作品争论很多，有人认为他些的东西揭露了太多阴暗的东西，但是没有人否认他说了一些实话。作品中很多案例是他的亲身经历，值得借鉴。

　　《修炼－我的职场十年》谢耘作品，该书也是在天涯上红极一时的作品，确切的说，文笔很好，很多问题分析的也很透彻。如果说雾满拦江的作品更多分析了阴谋，谢耘的作品则是阳谋。阴谋并非是贬义词，阴谋可以理解为只能自己慢慢体会，或者和少数知心的朋友私下里探讨的问题。阳谋则是从宏观的角度去分析问题，是可以在公司大会上振臂高呼的东西，可以和老板一起扯淡的话题。阳谋是堂堂之鼓，正正之旗，阴谋则是含枚夜行，生擒单于的奇兵。所谓“以正合，以奇胜”，孙子的这几个字还是很有分量的。

　　《逃离外企》，俞雷作品，俞雷属于实战派人物，近年对营销理论也很有研究。该书在市场上卖的不是很好，说实话，思想深度比起雾满拦江的作品还是差一截，但是该书客观的反映了外企中各阶层人群的生存状态，外企的朋友会有强烈的共鸣。书中还有一些应聘外企中高级职务对简历，面试等环节的描写，很有现实参考意义。

　　以上四本书都是国内的青年才俊的作品，他们将自己的成败得失的经验拿出来与大家分享，同时自己还有银子入帐，确实是双赢的好事啊！

　　我相信以上几本书如果是你的上司看到了，多半是不会推荐给你看的，或者你就是公司的主管，是否愿意推荐给你的下属看？

　　其实大可不必做自欺欺人的事情，对于职场规则，大家了解的越多越透彻，越会促进职场效率的提高，同时避免灾难性的双输局面。

　　前面提到了老板们给大家推荐的几本烂书，因为这些书内容其实很浅薄，基本上一句话可以表达清楚的问题却要弄出一本书来骗钱。我也推荐了几本书，也是要准备好迎接大家的砖头的，这几本书一共也就100块钱左右，一顿水煮鱼的钱吧。我能确认的是这几本书看后你不会有什么损失，至于能学到点什么，就是个人的造化了。

    从去年7月毕业以来，因为工作和兴趣的关系，我对风险投资、产业投资基金或私募股权等非常关注。国外、国内越来越密集的资金通过VC（PE）对国内众多行业进行孵化、升级、整合等方面的投资运作，作为一种在西方已源远流长而在国内却方兴未艾的投资工具，预计未来几年VC（PE）将在国内大行其道，疯狂的资金也必然会为创业或中小企业成长提供良好的环境。

        最近一期的《中国企业家》杂志封面是一位叫戴志康的25岁青年，比我大两岁，但已是自己亲手缔造的某年销售额可达百万元的软件企业的老板。25岁其实已经不算小了，但这么短的时间以这么大的勇气取得这样的成功，还是让人非常钦佩的，因为很多人都认为，创业是最考量人智慧的事情，所以如果创业成功得到的收益也会是所有选择里最高的。

    周围有好几个朋友正在做或者做过这样的事情，譬如AnLe参与的Web2.0，TC创办的咨询公司，Lan在中关村做的在线打印，Yue在财智中心的企业文化咨询，Charlie去年和我在北京胡同里交流过的招聘网站以及Zhu HJ……还有2003年的我。

    大概是2003年9月份吧，当时我和来自学校经管、法律、传播以及材料的几位同学组成了一个创业团队，就清华某博士（我们团队队长）在涂层切削刀具方面的专利准备了一份商业计划书来参加学校举办的创业大赛。切削刀具是机械加工过程中的重要耗材，我们这款专利刀具与传统涂层刀具相比，质量更高，能对高硬材料实现“干切削”，免除退火工艺和冷却液使用，可为机械加工用户带来显著的经济效益，同时实现绿色、环保生产。当时的目标就是以队长发明的新型涂层切削刀具为基础，参加创业大赛、获奖然后发起成立一家专业生产新型涂层刀具的公司。

        在9月份到12月份的比赛过程中，我们从商业计划书所要求的行业和市场分析、技术性能和研发前景、未来公司组织模式发展战略、市场营销和生产运作、风险防范以及资金需求应用、相应的财务分析等方面做了很充分的准备。我们的团队中有一位特殊的伙伴，他毕业于北京师范大学，对创立一家属于自己的企业有着异乎寻常的热情。我还清楚的记得在当时自己对经济学概念、商业计划的写作等几乎完全不了解，我后来能进入这个团队也主要是在和他见面之后，他热情邀请我加盟的。后来的比赛进行的顺利，而我们也先后获得了清华创业大赛的第一名和“挑战杯”北京市的一等奖。

    我当时负责了一点工作，其中与VC的接触是我首先想出来的。我和队长、这位特殊的伙伴一起接触了一家本土VC、一家美国VC，还有一位富有的校友。值得一提的是，在获得北京市的奖项后我们被排除在了参加全国比赛的范围之外，我当时很不理解，因为我们的方案是最详细、最具有操作性的。后来才知道，学校希望互联网、生物医药方面的计划书能代表学校参赛，也许在校方看来，能否真正实现创业是次要的，而比赛本身可能是最主要的。  

    而这也成为获奖后我们未能更进一步的理由。当时整个团队都觉得创业是一件很遥远的事情，除了那位特殊的伙伴。队长甚至就未来自己能否在公司占主导权打电话向我咨询（后来，队长去瑞士留学了）。正在上学的我等也想不了那么多，面临毕业的其他伙伴正把如何进入一家体面的大公司作为第一要务。那位特殊的伙伴很急，希望我能和他一起说服其他几位把创业这件事情继续下去，我俩为此曾聊了整整一夜；那位富有的校友后来也给我打过几次电话，询问我们的进展，并表示他可以注入一部分资金。但这已经不可能了，模拟创业可以，真正创业恐怕对于当时的我们就需要从长计议了。

    那位特殊的伙伴后来注册了一家自己的公司，他有一个很特殊的想法，就是通过他这个平台推进清华绝大多数已被束之高阁的技术的市场化。这个到底做的怎么样我就不是很清楚了。在05年6月毕业前夕，和他再联系的时候，他说他正在考虑加盟一家不大的美资VC公司，但是他强调——他依然等待创业。  

    现在想想，如果当时我们继续推进下去会怎么样呢？2003年底进行前期筹备，2004年开始融资进行设备采购、试生产、渠道建设，2005年实现正常运营，2006年实现第二次融资，然后……然后过个一年，也许是两年、三年上市，甚至是海外上市或……？呵呵，我想的太天真了。

    看到在VC（PE）的支持下，当下很多中小企业瞬间崛起，成为耀眼的明星，我又想到了我这位特殊的朋友，于是致电他。他回答说因为曾经沧海，他已经不可能进入一个稳妥的公司，他会继续创业；我说现在TMT很热，这应当是属于你的机会。  

    创业，创业，让我们从pre更进一步。

       再一次开始拾起自己的心路里程。毕业后我很少记下自己得想法，因为我总是怀疑半年前那口出狂言的到底是不是我？

随着大宗商品价格连创历史新高，并有持续走高之势，私人投资者们吵着想从中获益。

“由于目前市场对原材料的需求强劲，矿业公司股票一直走势强劲，” 金融顾问公司Hargreaves Lansdown的投资经理本•耶斯利( Ben Yearsley) 表示。

“受经济复苏，特别是中国制造业惊人增长的推助，去年大宗商品价格暴涨引人注目。观察今后的价格走向将是一件非常有意思的事情，”他表示。

英国《金融时报》吉姆•皮卡德(Jim Pickard)

长期以来，新加坡政府下属的投资机构新加坡政府投资公司(GIC)一直都是格外谨慎的全球不动产买家之一。

所以，该公司透露在巴西和印度投资数十亿美元的计划，实在是当今趋势最为明显的征兆。

新加坡政府产业投资公司(GIC RE)隶属于业务范围更广的GIC，后者管理着新加坡逾1000亿美元的储备。房地产在其中占很大比例。

该机构从1982年在美国的投资开始，已涉足全球地产市场投资近25年。20世纪90年代期间，该公司进入了欧洲和亚洲不动产市场。

该机构在30个国家所拥有的140处资产中，不乏一些旗舰地产，其中包括位于芝加哥的美国电话电报公司大厦(AT&T Corporate Center)，以及位于韩国首尔的星塔大厦(Star Tower)。

新加坡政府产业投资公司总裁薛义华表示，现在，该公司开始在印度和巴西寻求机会，因为这些地方拥有巨大的经济潜力。

薛义华强调，平心而论，GIC仍是一个“核心价值”投资者（a “core” investor），而不是一个更为冒险的“机会主义”投资者。

不过他承认，该集团正将更多资金投入新的地理区域，以及一些不那么传统的资产。

他说：“我们发现，目前寻找唾手可得的成果，难度越来越大。我们当然也注意到这样的趋势：那些以往关注传统意义上核心投资的投资者，现在正着眼于非核心类投资机会。”

在印度，该机构已经进行了一些“小规模”投资。但是，它希望印度在其战略中扮演越来越重要的角色。

在巴西，GIC可能将于今年购买一些商业地产。

薛义华表示：“那里仍是一个非常不发达、未经开发的市场：很明显，那里有关透明度的观念还很薄弱，信息流动不畅。但我一直认为，一个市场越透明，竞争也就越激烈，你也就越难找到获利极丰的交易。”

他辩称，一些所谓的新兴市场也不一定就是“非核心的”——至少GIC是这样认为。自20世纪90年代末开始，该机构一直在日本和韩国进行投资和开发，后来国际投资者对于这些市场的兴趣才明显升温。

薛义华认为，中国也是GIC做得很成功的市场。他并未因某些城市创纪录的高价——至少在住宅地产方面如此——而退缩。

“像上海这种注定会比肩伦敦、巴黎或纽约这样的城市，你会想在此之前占据一个位置。从长远来看，投资高品质写字楼是个明智的选择。”

GIC已经在上海浦东地区建造了汇亚大厦(Azia)写字楼，并出租给一些国际租户，例如巴克莱银行(Barclays)、普洛斯(ProLogis)、路透社(Reuters)和荷兰银行(ABN Amro)。

GIC还一直在上海、北京和一些二级城市，通过和当地建筑商建立合资公司的方式，进行公寓开发。

薛义华强调，GIC保持在欧洲和美国市场的存在。他表示：“我们仍在寻找机会，我认为我们并没有(如果你同意这种说法)试图降低在更成熟市场的活跃程度。”

去年，GIC收购了洲际酒店(Intercontinental Hotel)（巴黎），此后将其更名为“威信巴黎”(Westin Hotel)。它还从保险公司保诚集团(Prudential)手中，收购了Bluewater的部分股权，这是英国最成功的购物中心之一。

不过，该公司也许会规避一些特定的资产门类。薛义华警告称，举例而言，美国住宅领域的风险看起来就比较大。

新加坡政府产业投资公司执行副总裁克里斯•莫里什(Chris Morrish)辩称，地产投资的概念已经超越了写字楼和购物中心的范畴。然而，更多的国外投资只是给GIC的投资组合增添了多样化，并非要占据主导地位。

他表示：“我们已经投资了学生宿舍、高级住宅，但这并不意味着我们会逐渐减少在传统领域的投资。”

印度启示录

　　建设和谐社会的努力恐怕不能仅仅放在减少收入差距上,其他一些文化上、意识形态上和精神上的努力极为重要。此外,高端人才的培养也应重视,我们要学习印度,鼓励学生融入国际化的教育体系,并在国际机构中发挥特长和才智。

李稻葵/文

　　印度和中国同为世界上最大的发展中国家,而印度最近几年的经济表现令世人瞩目,其2003-2005年的GDP增长率达到了7-8%的水平(图1),虽然还没有赶上中国,但是跟其他国家以及印度历史上的其他阶段相比,印度似乎已经进入了一个新的发展阶段。笔者1月初参加了在德里举行的“中国与印度经济发展”国际研讨会,通过了解印度的真实情况,对印度发展可以为中国崛起提供的经验有了颇丰的收获。
　　印度的三个世界与不公平下的和谐
　　与其说印度是一个国家,不如说她是由三个不同的世界组成的社会。印度的第一个世界可以说是“西方的世界”。印度的星级宾馆、大学和政府机构是英语的社会,新德里的政府区和使馆区也俨然一个中等发达国家的城市。从财政部、国会大厦到印度凯旋门一带的建筑相当气派,充分体现了西方建筑的雄伟、庄重和优雅。
　　印度的第二个世界是古老的世界。德里附近有很多莫卧儿王朝以及更早的王朝留下来的古迹,经过岁月的冲刷,充分显示出历史的沉重。穿行在马路上的年轻男女,表现出典型的雅利安人特征,棱角分明、鼻梁高耸、浓眉大眼,颇有古希腊雕塑般的风韵。
　　第三个世界是贫穷的世界。初踏印度土地,立刻会感到这还是一个非常落后的发展中国家。德里国际机场的建筑水平顶多相当于中国一个中等城市的火车站,一出机场尘土飞扬,停车场上基本没有柏油路面,机场外面人山人海,有很多在寒风中瑟瑟发抖的流浪汉,只披着简单的布料以御寒。马路上的出租车大多数是印度产的Bajaj三轮车,还有自行车和牛穿行其间,道路相当拥挤。也许是经济发展水平还不算高的原因,德里的堵车程度跟北京相比似乎还相差很多。
　　印度有30%以上的文盲人口,贫困率也高达30%,但印度的城市,至少是新德里,实际上非常安全,抢劫、偷窃以及其他暴力犯罪事件都非常少。在全球有统计的62个国家中,印度的犯罪率处于倒数第二,谋杀率也处于中位数,低于泰国、波兰与美国,和芬兰差不多。可见,一个社会的安定和谐与否并不完全取决于收入水平,也不完全取决于收入分配的公平程度。仔细想来,其中一个重要因素也许是民众的心态,这和印度几千年的宗教背景是密不可分的。印度教教义提倡忍耐,这对于印度社会的和谐是有帮助的。
　　
　　没有自由的民主
　　印度以世界上最大的民主国家自居。但是在经济水平非常低的情况下,她的民主并没有带来自由,反而带来了很多约束。由于大部分人处于愚昧和贫穷状态之下,实际上印度的民主是由少数精英阶层和利益集团所左右的。
　　最近一个时期, 印度各大报纸的头条新闻讲的是新德里和孟买两个机场的扩建工程受阻的消息。原来印度各界早就对这两个机场的破旧怨声载道,于是政府进行招标,希望扩建这两个机场。但在由谁来承包这个工程的问题上就争执不下了,因为各个政党和派别都有自己的关系户。为了达成一致,政府组成了一个工程技术小组对投标的各个公司展开技术鉴定。然而在此过程中,由于各党派争持不下,6个投标者纷纷落马,以致没有一家能够进入下一轮投标,使得这两个机场的扩建工程又将大幅度推迟。
　　印度的电力部门也是一个典型的例子。各地政治家为了拉拢选票,拚命讨好农民,以致于很多地方用电的边际成本是零,或者说超额用电是免费的,农民在交纳一定的费用后,可以无限量地使用电力来进行浇灌。这产生了两个直接后果。第一就是发电厂和电网没有动力进行扩建,因为它们是连年亏损的。中国曾经有一家公司参加了印度一家电厂的扩建工程,结果铩羽而归,因为电费收不上来。第二是电力需大于供,产生紧缺,所以在印度停电是经常的事情。在我们会议召开的两天中,至少出现了10次断电现象。因此,印度的各个机构都自备有发电机。
　　从这两个问题上可以看出,“民主”体制的运行,剥夺了旅客使用先进设施和一般居民在交费之后享受电力资源的自由,也剥夺了投资者按照正常投标程序获得工程和投资于印度电厂的自由,从而阻碍了印度经济进一步发展的自由。
　　低水平民主最为经典的例子,就是印度中央 政府长期的财政赤字(图2)。这完全是政客们为了讨好选民博弈的均衡,其结果就是公务员工资的低下,诱发大规模的腐败。所以,印裔政治学家法瑞德·扎凯瑞尔(Fareed Zakaria)在其最近的畅销书中就提到,不恰当的民主是没有自由的民主(Illiberal Democracy)。他的主要论据就来自印度。
　　
　　有限效力的法制
　　印度不仅标榜民主,而且以法制为骄傲。的确,印度的法律建制是比较健全的,从中央的最高法院到省级的高级法院再到各个地方法院,都沿袭了英国殖民时代的建制。但是印度的经济者们异口同声地表示,地方上发生纠纷时,一般不会轻易找法院,因为法官的腐败众所周知。印度法院系统的效率也是非常低下的。有人说,要处理完印度法律系统的积压案件需要350年的时间。
　　当然,印度的法制还是有一定效力的,最近德里市治理污染一案可以证明。印度的环保局由于没能在环境污染问题上和德里政府达成共识,便怂恿一位环保斗士以个人名义在印度最高法院上状告德里政府控制污染不力,侵犯了德里公民享有清洁空气的权力。在环保局暗中提供的大量数据支持下,此人奇迹般地胜诉了。德里政府不得不花费大量资金重新装配公共汽车和三轮出租车,同时建立了一个液化天然气的加油站网络。但这样的案例少之又少,大量的案例则是其法律系统所无法解决的。
　　不难理解,在经济发展水平低下的社会,法律体系并不像有些人所认为的那样高效。俄罗斯的情况(见上期本栏目文章)就证明了这一点。事实上,美国20世纪初的进步运动也是为了弥补其法律体系的不足,由此才完成了美国经济的起飞。
　　
　　可畏的人才优势
　　印度的初等教育系统效率十分低下,很多学龄儿童得不到应有的教育,但是印度在高端人才的培养上是十分成功的。
　　以经济学为例,活跃在国际上的顶尖经济学家中就有一大批是从印度完成本科教育后走出去的,其中包括诺贝尔奖获得者阿玛蒂亚·森,还有一批完全可能获得诺贝尔奖的顶尖经济学家,包括哥伦比亚大学的巴格瓦蒂(Bhagwati)、普林斯顿大学的迪克森(Dixit),还有英国剑桥大学的达斯噶普塔(Dasgupta)。印度国内的经济学者也可谓人才济济。如果说在中国合格的经济学家只有5个左右的话(笔者在此争论中保持中立),那么用同样的标准,在印度国内至少应该有50位合格的经济学家。
　　更重要的是,在当今国际组织和跨国公司的最高领导层中活跃着一大批在印度接受本科教育,可以说是印度培养出来的高级人才,如麦肯锡公司前CEO拉雅·古普塔(Rajat Gupta),国际货币基金组织现任首席经济学家、副总裁拉古拉迈·拉詹(Raghuram Rajan),美国《时代》杂志社的总编、《外交事务》杂志的主编、前面提到的政治学者法瑞德·扎凯瑞尔等等。在世界银行和国际货币基金组织的高层管理者中,也有大量印裔的专业人才,其数量远远超出任何其他国家。在高科技领域,印度的优势更是有目共睹。在高端专业人才上的优势,无疑有助印度经济的进一步发展。
　　
　　从印度的发展中汲取经验
　　可以说,印度永远属于中国的参照系,中国可以而且应该从印度的经验中汲取崛起的力量。这当然是一个庞大的课题,需要深入研究探讨,综上所述,笔者只谈点滴体会。
　　第一,在经济发展的初期,民主制度应该缓行,过早引入西方的民主制度只会带来不自由。第二,法制不能神化。在发展中国家,法制不可能像在发达国家那样有效。因为一个法律制度的效率,有赖于一系列基础性制度的建立,如廉洁的法官、行为受到约束的律师等等,这些在经济发展的初级阶段是难以建立的。因此,利用法制系统来约束政府的做法,在经济发展的初期恐怕是很难形成的。第三,和谐社会的建设不可以完全物质化。一个社会的和谐安定与否,不单取决于经济发展水平和收入分配的平等性,还有很多主观的意识形态因素在其中,建设和谐社会的努力恐怕不能仅仅放在减少收入差距上,其他一些文化上、意识形态上和精神上的努力极为重要。
　　此外,高端专业人才的培养非常重要。可以想像,一些国际组织和国际公司将来的决策可能会倾向于印度方面,而不见得会对中国有利,对此我们要有充分的准备。因此,我们要学习印度,鼓励中国学生融入国际化的教育体系,并在国际机构中发挥他们的特长和才智,这对中国的长远发展十分重要。在这方面,日本提供了一个反面例子。日本在经济规模上已经是大国,但在高端人才的培养上却远逊于印度。这也许是日本在经济外交上步步被动的一个重要原因。

KKR进军亚洲的“资本”

　　30年前成立的私人股本公司—KKR曾经创下最大规模企业收购的纪录。如今,为保持其私人股本行业“龙头老大”的声誉,KKR全球扩张的下一步棋是进入凯雷(Carlyle)、华平(Warburg Pincus)等众多西方投资集团早已涉足的亚洲地区。证明参加这场太平洋大聚餐的时间并不太晚的方法,无疑是展示KKR模式持久发展的灵活性。从KKR进军亚洲的“资本”中,我们也许可以寻找与国外私人股本运营公司对接的可能。

　　长期以来,人们“通过提供少量资金、其余部分依靠贷款的方式来购买资产”,亨利·克拉维斯(Henry Kravis)和表兄弟兼商业伙伴乔治·罗伯茨(George Roberts)在一起接受采访时说,“人们以这种方式购买房屋和小型企业。而我们则开创出新的方法,使得这一过程获得更大的规模效益。”
　　
　　下一步棋:进军亚洲
　　这对投资伙伴30年前成立了投资公司Kohlberg Kravis Roberts(KKR)。1989年,该公司以300亿美元的价格收购了食品和烟草企业RJR纳比斯科(RJR Nabisco)—这宗收购交易的规模迄今未被逾越,并已被载入一本名为《门口的野蛮人》(Barbarians at the Gate)的畅销书及一部同名电影而永垂青史。此后,KKR继续向世界各地的公司倾注数十亿美元,并为投资者和公司合伙人创造了近400亿美元的毛利润。
　　尽管一开始将自己置于华尔街“体制以外”,但克拉维斯和罗伯茨现在已成了华尔街体制内的一员。他们所设计的技巧—买下一家公司,用贷款举债,然后卖出获利—也已发展成为自成一体的行业,就是所谓的私人股本。现年分别为61岁和62岁的这对拍档表示,他们甚至从未有过退隐的打算。克拉维斯称:“每个人都很明白,我和乔治将得力于KKR高级行政人员至关重要的咨询意见,继续掌管着这家公司。”
　　在他们决定继续掌控公司之际,KKR正寻求扩充公司规模及业务覆盖的地域范围。该公司即将着手筹集高达120亿美元的资金,与其最接近的竞争对手—史蒂夫·施瓦茨曼(Steve Schwarzman)掌控的黑石集团(Blackstone Group)去年的筹资总额大致相当。与此同时,KKR还将继续展开其全球扩张的下一步骤:进军亚洲。
　　克拉维斯和罗伯茨曾经刻意避开这个凯雷、华平和Ripplewood控股等众多西方投资集团早已涉足的地区。现在,KKR希望证明它参加这场太平洋大聚餐的时间并不太晚。
　　
　　关注运营专长、改组内部结构
　　克拉维斯和罗伯茨必须证明KKR模式具有持久发展的灵活性。这一对创始人能否在继续掌控公司以及为新一代生意人创造发展空间之间找到平衡点?面对众多竞争者纷纷开始发展对冲基金等新产品,KKR专注于在其核心的收购业务领域精益求精是否足够?对这些问题的答案将决定KKR能否继续媲美黑石集团,保持其私人股本行业龙头老大的声誉,抑或逐渐萎缩,使其在华尔街的形象仅局限于一个强大的开拓者而非经久不衰的华尔街机构。
　　尽管私人股本公司当前正享受着前所未有的良好生存环境,但对这种繁荣能否持久的怀疑依然存在,因为不断攀升的利率降低了获得廉价融资并进行收购的可能性。此外,还有人担心过去一年中所达成的一些交易有可能负债过高,因而存在大量破产的风险—对此,克拉维斯和罗伯茨均断然否认。
　　许多熟悉该公司的人士也相信,KKR将继续成功。在盛信律师事务所(Simpson Thacher & Bartlett)长期负责KKR业务的凯西·考格(Casey Cogut)律师表示,该集团“现在的状态与以往任何时期一样出色”。而高盛总裁劳埃德·布兰克费恩(Lloyd Blankfein)则表示,“亨利和乔治已建立了一个非常好的组织,他们已成为私人股本行业不可多得的高层次精英。他们代表着一种持续性和品牌,任何人都会感到羡慕不已。”
　　但华尔街对于KKR的前景并不总是这么乐观。20世纪90年代末期,多个私人股本公司曾遭受打击。在几项糟糕的电信业投资和进军美国电影院行业损失惨重后,KKR受到的打击尤为严重。但这段经历并没有对其造成永久性伤害,而是似乎给了公司一个重新思考的机会。
　　克拉维斯说,“那时,乔治和我坐下来,并表示需要改变公司经营方式—现在,大家都能看到我们努力的成果。”当时,KKR开始实施一项计划,其中包括振兴旗下咨询子公司Capstone。这家子公司参与了去年3月收购玩具零售商玩具反斗城(Toys R Us)以及2004年收购床垫制造商Sealy的交易。另外,KKR开始聘用具有运营背景的人士,其中许多来自工业界。最近招至麾下的包括新加坡合同电子产品制造商伟创力公司(Flextronics)的前任首席执行官麦克尔·麦克(Michael Marks),他将帮助主管科技投资事宜。
　　对运营专长的关注反映了克拉维斯和罗伯茨的一个看法,即随着私人股本行业竞争的加剧,能够取得最佳收益的,将是那些对其拥有的公司更积极地以事必躬亲的态度进行管理的企业。
　　除此之外,两人还对KKR的内部组织结构进行了彻底改组。克拉维斯和罗伯茨放弃了他们几乎全盘掌控的决策模式,建立了一个由6位KKR合伙人组成的投资委员会负责投资决策以及一个由13人组成的投资组合委员会监管投资运作成效。“我们的文化发生了重大变化,” 投资委员会成员、公司驻欧洲的合伙人约翰尼斯·胡斯(Johannes Huth)称,“业务正变得越来越正规化和制度化。我们正努力寻找促成交易的好方法,并在全公司进行推广。”
　　这些年来,随着克拉维斯和罗伯茨被迫允许较为年轻的合伙人分享成功交易带来的更多收益,KKR的利益架构也在不断演进。两人在附带权益(即投资目标完成后合伙人共享的利润)中的份额据说已降至50%以下,这在一定程度上反映了KKR合伙人数量的不断增长。(罗伯茨只是表示:“自从30年前公司创立以来,亨利和我对公司的所有权从未增加过。”)在上个月最新一次年度会议上新增9位合伙人之后,现在被KKR称为“成员”的全职合伙人数达到23人。
　　“KKR明显扩大了网罗范围,引进了新一批经理人,其中一些是美国商界最有才华的人。”摩根士丹利首席执行官麦晋桁(John Mack)表示。
　　在推进这些变革的同时,KKR也得益于其现有基金的数项成功交易。价值61亿美元的千禧基金(Millennium Fund)创立于2000年,迄今已经产生了高达71%的总体回报率,其投资对象包括卫星运营商泛美卫星(PanAmSat)和美国公用事业企业得克萨斯电力公司(Texas Genco)。这只基金的收益将令KKR长期以来创造的惊人业绩更加辉煌夺目:截至去年9月,公司累计投入的225亿美元变成了613亿美元。在这388亿美元的毛利润中(包括KKR合伙人从中抽取的大笔利润),未实现利润为106亿美元,这反映出KKR依然控制或部分持有一些公司的股权。
　　华盛顿州投资委员会(Washington State Investment Board)执行总监约瑟夫·迪尔(Joseph Dear)表示:“最根本的一点是,他们长期以来为我们赚了许多钱。”该委员会是全球最大的私人股本投资者之一。
　　然而,还有不少问题存在。去年9月,由于KKR在激励年轻员工方面做得不够而引起了公众的担心。当时,两位长期合伙人、有望接替两位创始人的斯科特·斯图尔特(Scott Stuart)和内德·吉尔胡利(Ned Gilhuly)离开了公司,并设立了自己的公共股本投资基金,这种做法与1987年另一位公司创始人杰尔姆·科尔伯格(Jerome Kohlberg)的行动一样。
　　但罗伯茨反驳了有关他们应该更加努力挽留斯图尔特和吉尔胡利的说法,并表示:“内德和斯科特希望开创他们自己的事业,投资于中型公司,并将他们在私人股本行业的经验带到那些公司:那跟我们所做的不同。”
　　与涉足对冲基金的黑石和凯雷等同行不同,KKR一直不愿向传统的收购业务以外扩展。去年,它进行了KKR Financial的首次公开发行(IPO),这是一个小型房地产投资基金。这就是迄今为止克拉维斯和罗伯茨尝试其它业务的极限,预计这种情况不会改变。克拉维斯表示:“在近期,我们将焦点放在核心业务,即对具有吸引力的公司进行良好的长期投资。”
　　
　　在亚洲市场的赌注
　　然而,当KKR试图独树一帜之时,它在其核心业务方面下了更加大胆的赌注。在进军亚洲过程中,它派出了大有前途的生意行家约瑟夫·贝(Joseph Bae)在香港和东京设立办事处,聘请花旗集团前高管德里克·莫姆爵士(Sir Deryck Maughan)领导该业务,以及帮助把握该地区的政治脉搏。德里克爵士表示:“那些被认为占社会便宜的人将会被排斥,所以我们必须确保站到正确的立场上。”他希望KKR的“长期投资哲学将对许多决策者具有吸引力”。
　　在进入亚洲之前,KKR只是到1999年才成立了伦敦办事处。许多人认为,KKR进入欧洲过于迟缓:一批KKR的美国竞争对手早已跨过了大西洋。尽管如此,该公司向欧洲的拓展还是带来了一系列有利可图的交易。
　　除了亚洲,克拉维斯和罗伯茨还将科技行业作为进军目标。去年,该公司参与了对SunGard Data Systems价值达113亿美元的收购交易,并以26亿美元购买了安捷伦科技公司(Agilent Technologies)的半导体业务。但无论怎样,这对在私人股本业最著名的二人组表示,他们将继续依赖自己的直觉、精力和经验。
　　“我们经历了所有能够想象的每个经济周期,我们经历过通货膨胀、通货紧缩、高利率和低利率等。” 克拉维斯表示,“如果你能获得适当的融资,建立适当的资本结构并了解一个行业是如何运作的,你就有能力经受住任何的冲击。”
　　随着KKR面临严峻的新挑战,这两位创始人一定在希望他们的上述语言最终会被证明并非是傲慢自大,而是一种预言。
　　作者詹姆斯·波利蒂(James Politi)、彼得·史密斯(Peter Smith)为英国《金融时报》(Financial Times)记者

中国崛起的荷兰经验

李稻葵/文

　　思想解放，制度创新，文化宽容。大国的崛起必须汲取每一个国家的历史经验和教训,荷兰就为我们提供了一个典型案例:思想解放推动了历史的发展,制度创新带来了绝对的竞争优势,而宽容的文化构筑了和谐社会的基石。世界第一个跨国股份公司—荷兰东印度公司的兴衰之道,也可以为走向世界的中国企业所参照。

　　欧洲经济学学会8月底在荷兰阿姆斯特丹举行2005年年会,讨论中国的改革与东欧的不同,笔者有幸应邀参加。参加学术会议一般都是受益匪浅,可是,这次意想不到的收获来自于对阿姆斯特丹的考察以及对荷兰历史和社会的了解。骑着租来的自行车,留连于这曾是欧洲商业中心的古城,用心体验它的每一块线条隆起的肌体—与马路并行的运河,凡高博物馆,Concertgebow音乐厅,有序而繁华的红灯区,和同行经济学家们讨论欧洲社会制度,感慨万千。
　　
　　思想解放的威力
　　荷兰所处的地理位置并不优越,历史上也是欧洲诸强中一个相对弱小的部落。但是从16世纪开始,荷兰经历了最辉煌的时代。当时,以抗争天主教传统的加尔文主义为主导的思想解放运动,席卷整个荷兰大地,也惊动了笃信天主教的西班牙国王菲利普二世。他通过天主教教会宣布绝大多数荷兰人都应判以死刑。这激怒了荷兰人民,他们奋起抗争,从而有了著名的80年战争(1568-1648)。这场战争最终以荷兰的七个抱团省份联合起来得到西班牙的承认而结束。由于这七个省份的联合,也产生了世界上第一个比较民主的、分权的现代化共和国体制,共同决定七省之间即荷兰国内的重大事务。这一制度创新把荷兰引入了一个让该国人至今引以为豪的黄金时代。
　　
　　制度创新的力量:荷兰东印度公司的兴亡
　　这一黄金时代的典型代表就是荷兰东印度公司和西印度公司,其中以前者最为著名。荷兰东印度公司(荷兰语Vereenigde Oostindische Compagnide,VOC)成立于1602年,1799年解散,以海外贸易为主业,可以说是世界上第一家发行股票的跨国公司,到1699年,它已是全球最富有的私人公司,拥有超过150艘商船、40艘战舰、5万名员工与1万名雇佣兵。
　　对于荷兰东印度公司的成功,历史学家们当然有许多说法。从现代经济学、国际政治学和管理学的角度来分析,笔者认为不外乎有三大原因。
　　第一, 国家和政府给予的充分自主权和强力支持,是跨国公司成功的首要条件。
　　荷兰东印度公司就是荷兰的代表,具有海外贸易、投资、经营的垄断权,政府不仅不去干预它,相反,它还可以代表国家去宣战、打仗、开发和经营殖民地、修筑城堡、铸币、议和、签订条约。它占领的殖民地包括安汶岛(香料群岛中最重要的岛屿,1609年占领)、巴达维亚(雅加达,1619年)、福尔摩沙(中国台湾,1624年占领,1662年被郑成功赶跑)、锡兰(斯里兰卡,1638年)、马六甲(1641年)、毛里求斯和开普敦(1652年)、印度的柯钦(1663年)。这里姑且不论海外扩张和海外殖民地的不道德性,正由于东印度公司的成功运作,荷兰成为称霸欧洲乃至世界的第一强国。
　　荷兰东印度公司的衰亡,也恰恰映证了同一道理。荷兰人的成功自然引起了西方其他列强的奋起,从17世纪后半叶开始,完成了光荣革命这一政治变革的英国人以荷兰为首敌,发起了6-7次大小战争,最终打倒了是自己十分之一大的荷兰。英国东印度公司取代荷兰的东印度公司,成为世界首屈一指的集民族利益和商业利益于一体的大跨国公司。但是,随着工业革命的发展,英国国内政治参与面的扩大,英国东印度公司的垄断贸易在国内遭到越来越多的反对。1773年,英国议会通过法案,剥夺了公司对印度的行政管理权。1813年,公司对印度和中国贸易的垄断权被取消。1858年,英国议会又通过法案撤消东印度公司,除股本外,公司的全部财产归国家所有。这一切都说明,国家的强力支持是跨国公司成功的首要条件。
　　第二,现代公司制度的创新。
　　荷兰东印度公司创立的原始动力是为了避免海外贸易中的恶性竞争,也是为了规避风险和建立强大的军事力量,保护海上贸易。1602年成立时,公司的初始资本是642.46万荷兰盾,由阿姆斯特丹、泽兰、鹿特丹、代夫特、荷恩和恩克森六个省市的商会(不同城市的股东通过商会持有股份和行使投票权利)组成,其中阿姆斯特丹最多,占到57%,鹿特丹最少,为2.7%。各个商会又由单个股东组成。在最初的358名股东中,有很多敢于冒险的小企业家,包括39名德国人和不少于301名的比利时人,所以也可以认为,该公司是世界上第一家跨国公司和第一家发行股票的公司。
　　荷兰东印度公司堪称现代公司治理和组织制度的创立者。它有一个董事会,可是由于人员较多,所以公司的实际权力掌握在一个名为“十七先生”(Heeren XVII)的委员会手中。委员会人员的构成与股份构成相对应,任何一个商会都没有绝对控制权,但在公司的实际运作中,权力还是控制在阿姆斯特丹商会手中。每个商会监督并装备自己城市被允许派出的商船,而各商会允许派出的商船是根据其股份总额分配的。这些制度安排可以协调不同股东的利益,保障了公司运行的稳定性和决策的科学性。
　　有了这样的制度保障,荷兰东印度公司进行了另一项制度创新,即发行股票,扩大资本额,分散风险。认购股份的热潮时,荷兰东印度公司共释出650万荷兰盾供人认购,当时的10盾约等于1英镑,而1660年代荷兰一位教师的年薪约280盾,光阿姆斯特丹一地就认购了一半的股份。这扩大了公司的实力,也分担了原始股东的风险。必须强调的是,荷兰东印度公司之所以能成功发行如此多的股份,根本原因是它合理的治理结构,保障了股民的利益。其鼎盛时期,股息高达40%。从1602到停发股息的1782年,平均每年股息高达18%。据估算,1602-1782年,东印度公司分配给股东的股息总额等于股本的36倍!
　　第三,紧紧抓住核心能力的公司战略。
　　荷兰东印度公司的核心业务是海外贸易,用现代术语来说,它的核心能力是维持贸易的垄断性,包括协调荷兰内部的海外贸易以及排挤其他西方列强的海外贸易。由于香料是当时国际贸易中利润最高的领域,该公司通过一系列冒险行动,取得了在香料群岛的独占地位,完全控制了香料的生产。为了控制产量抬高价格,公司强令印度尼西亚人在安汶岛上扩大种植丁香的面积,而把安汶岛以外的所有丁香树一律砍倒,并对香料实行统购统销。垄断在100多年的时间里保证了荷兰东印度公司香料贸易的高利润。1632年,7艘香料船从印度回到荷兰,获得销售收入1000万盾,而其全部成本只有300万盾,有些年份香料的销售利润更达到1200%。
　　荷兰东印度公司同时参与了其他一些商品的东西方贸易,并占据重要份额。如在18世纪,输入欧洲的中国瓷器数量达到6000万件以上,而1729-1794年,仅荷兰东印度公司便运销瓷器达4300万件。
　　宽容带来和谐
　　阿姆斯特丹有世界一流的博物馆,藏有黄金时代的伦勃朗以及后来的凡·高的油画,也有音效最好的音乐厅Concertgebow及以此命名的交响乐队,但让她出名的不仅是这些高雅艺术成就,还有世界最著名的红灯区和对毒品的宽容态度。荷兰允许毒品(除了烈性毒品如吗啡、海洛因等)的交易和使用,却没有由此导致斗殴、枪械、抢劫等现象。荷兰人以此为荣,阿姆斯特丹的介绍提到它是世界上最安全的城市之一。
　　回到北京,我专门研究了一下有关的统计数据(附表),发现荷兰的各种社会负面指标在欧美包括西欧非移民国家中都是很低的。在欧美六国中,论犯罪率,荷兰第三;谋杀率,荷兰最低,为美国的四分之一;艾滋病感染率,荷兰并列倒数第二(低于主张管制的法国);离婚率是倒数第三(高于信奉不许离婚的天主教的法国);青少年生育率最低,比其次的法国低一倍,是美国的1/9到1/10!当然,经济学家和社会学家们会抗议说必须做多变量回归分析才能找出原因,但至少,荷兰宽容的文化没有导致社会明显的混乱。
　　许多人会质疑以上的判断,即,宽容的文化和政策带来和谐而不是混乱的社会。很巧, 在此次年会上,我碰到了耶鲁大学的新马克思主义经济学代表人物约翰·罗默教授,他正在研究北欧以及荷兰的社会形态。他认为,这些国家极为宽容,也相当自由,这带来了社会的和谐与公平,而不会导致动荡和犯罪。当然这样的社会安排,只有在种族结构相对比较单一的国家才容易推行。
　　中国是当今世界正在崛起的大国,大国的崛起必须汲取每一个国家的历史经验和教训,包括小国的历史故事,因为小国的故事往往最为精彩和浓烈,最令人深思。荷兰正是一个典型的案例:思想的解放带来巨大的威力,推动了历史的发展;制度创新带来了绝对的竞争优势;而宽容的文化构筑和谐社会。这一切值得我们深入研究和思索。